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    锐意变革谋突破(图文)

    时间:2017-01-06 13:55:35   来源:鞍钢日报   编辑:兰天碧 点击量:

            改革就是奔着问题去!
    2016年2月,为贯彻落实中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的引导意见》精神,加强改革顶层设计,鞍钢集团正式印发《鞍钢集团深化改革实施方案》。
    这份方案确定了鞍钢集团“十三五”期间深化改革的工作规划,明确了深化改革的引导思想、基本原则、主要目标等总体要求,同时提出了11个方面的改革任务,并制定了改革项目的滚动实施计划表。
    记者在集团企业管理创新部看到了这样一组数字——2016年,鞍钢集团深化改革领导小组召开16次会议,审议通过31项重要改革方案,启动实施了84项改革项目,其中对照2016年确定的既定改革目标完成50项……
    这组数字记录着鞍钢集团2016年深化改革的铿锵脚步,也表明,《鞍钢集团深化改革实施方案》已由“设计图”转为“施工图”。在严峻的国内外市场形势下,鞍钢集团正以深化改革为支点,推动企业实现扭亏脱困和振兴发展。
    市场化改革——突破企业发展瓶颈
    “孵化于母体,成长壮大于社会”,这是2016年10月17日鞍钢集团企业董事长、党委书记唐复平在积微物联调研时,寄语该企业,并要求将积微物联的发展模式和典型做法,在全集团借鉴、学习、复制和推广。
    在上千家电商沉沦于“资本隆冬”之际,攀钢积微物联CⅢ平台却在短短一年零三个月时间里迅速成长为西南最大的钢铁电商、最具竞争力的无车承运服务平台和实力最强的产业园综合体,其成功的关键之一正是鞍钢集团不断深化的市场化改革。
    体制不优、机制不活、发展动力不足……
    面对这些改革路上的“绊脚石”,2016年,鞍钢集团以现代企业制度建设为核心,把制度创新与体制机制创新相结合,落实“独立经营、分灶吃饭”的经营理念,促进各级企业真正成为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的市场主体,实现了释放活力、传递压力、激发动力。
    改革浪潮涌动在鞍钢这片沃土上——
    企业制改革得到全面推进。鞍钢集团所属按《企业法》注册的27家企业实施企业制改制;鞍钢矿业企业作为企业制改革突破口已完成企业制改造,实现资产增值。同步理顺集团与板块企业、板块企业与单元企业间的产权关系与管理关系,实现了各级企业产权清晰,企业市场主体地位得到有效落实。
    法人治理结构更加完善。出台了《鞍钢集团企业派出子企业专职董事、监事选聘管理办法》,明确集团专职董事、监事任职资格、构成来源、选拔方式与任用程序、履职规范及考核评价标准。(下转四版)
    (上接一版)建立了外部董事专家库,采取鞍钢离岗专家、行业专家、市场化选聘人才相结合方式,拓展董事来源、优化董事会结构,充分发挥董事会治理核心、决策中枢、责任主体作用。
    “三项制度”改革进一步深入。干部“上下”,解决“能下”是关键——制定出台《关于推进领导人员能上能下工作的实施意见》、《鞍钢集团直管领导班子和领导人员综合考核评价办法》,进一步明确“下”的标准、畅通“下”的渠道,规范“下”的程序,着力解决领导人员能下的问题。薪酬“多少”,分配市场化是原则——坚持“三个不一样”薪酬分配机制和“三挂钩”、“三结合”原则,将外部市场压力转化为发展内生动力。职工“进出”,市场化选人用人是方向——推行用工制度改革试点,下放用工权限,将法人单位作为用工主体,建立市场化特殊人才、成熟人才和应届毕业生选人用人和退出机制。
    契约化经营机制进一步推广应用。推进了朝阳钢铁、电气企业、四川众齐健康产业企业等单位契约化经营,以目标为导向,与契约化经营者签订经营合同,明确经济责任指标,下放生产经营管理权限,建立效益分享、风险抵押的激励约束机制,转换经营机制,构建权责对等的生产经营责任体系。
    运营模式创新取得一定进展。积微物联营业收入实现快速增长,2016年1-11月营业收入23.47亿元。矿业企业深化下属单元企业运营模式改革,在眼前山铁矿和弓长岭井下矿实行“合同采矿”生产运营模式,实现减员37.7%。香港企业积极探索社会贸易和海外企业多元化发展的新模式,推动营销模式从服务鞍钢向社会经营转变。对美国企业和韩国企业试点下放社会经营权限,提高属地化的经营能力,做大贸易规模,其中韩国企业2016年1-11月钢材出口同比增长35.2%。
    优良资产上市发展取得突破。鞍山发蓝股份2016年4月26日成功登陆新三板,拓宽了融资渠道,为推动中小企业混改上市发展积累了经验;推动成都投资企业上市发展,已完成股份制改制的股权划转、审计、评估等工作;对成长性较好、具有发展潜力的冶金粉材、轧辊实施分立改革,适时推动其上市发展。
    落实供给侧结构性改革——激发内生动力和内在活力
    “向改革要动力、要活力、要红利!”这是集团企业对改革工作的要求。
    在盘点2016年工作时,鞍钢人惊喜地发现,即使在全行业仍然处于冰冻期的艰难局面下,鞍钢也依旧拿到了“红利”!
    ——鞍钢股份实现扭亏为盈;
    ——矿业集团同比大幅减亏;
    ——朝阳钢铁结束了投产以来的亏损历史,鞍钢联众结束了连年的亏损局面;
    ——攀钢区域重点亏损企业“止血”成效明显,攀钢各级企业生产经营出现良好势头,攀钢钒持续盈利,西昌钢钒、攀长特大幅减亏。
    隆冬中的鞍钢仍能保持“春意融融”,落实供给侧结构性改革功不可没!
    这一年,鞍钢集团聚焦钢铁行业去产能、降成本、补短板的核心任务,拿出自我革新的勇气,紧密围绕深化改革的路线图、时间表和实施方案,以超强的紧迫意识和责任意识,积极落实供给侧结构性改革的各项措施,而首当其冲的,便是治理亏损企业。
    鞍钢集团按照“优势互补重组一批、放权经营搞活一批、实施两个转移搬迁一批、寻求政策支撑一批、扭亏无望关停一批”的“五个一批”总体思路,采取了一套“止血”方案,加大了亏损企业治理力度。
    第一步,科学分类、严格定责。按支撑发展类、关注发展类和关停并转类进行ABC分类,分类制定扭亏方案。成立以集团企业主要领导为组长的领导小组,建立月度报告评价、季度分析考核、半年挂牌警告、年度问责处理的督查问责机制,确保治理工作落到实处。
    第二步,实施强激励、硬约束、严考核。围绕三年扭亏脱困目标,以“经营现金流为正、产品边际利润为正”为底线,以盈亏平衡为红线,以年度预算为目标线,划分“盈利区域、红线区域、底线区域”三个区域,在“全体职工、管理人员、经营层”三个层面,实施强有力的激励、约束、考核措施,把“面子、票子、凳子、帽子”相结合,对越过“红线”、突破“底线”的企业领导班子坚决实施调整或免职。
    第三步,突出抓好重点亏损企业治理。集团专项督导,综合采取管理提升、改造提升、债务重组、兼并重组、关闭撤销、破产清算、出租出售等方式,一企一策制定治理方案,细化工作措施,明确时间节点,组织推进落实。
    在狠抓亏损企业、强健企业“体魄”的同时,鞍钢集团十分重视供给侧结构性改革的另一重要“命题”——“瘦身”。
    2016年5月18日召开的国务院常务会议,专门部署推动中央企业“瘦身健体”提质增效,以促改革调结构增强企业竞争力。会议指出,目前央企仍然存在主业不强、冗员多、效率低,尤其是管理和法人层级多、子企业数量庞大等突出问题。
    为了破解管理层级多、法人链条长、管理效率不高的状况,提升鞍钢的运行效率,2016年,贯彻落实国务院国资委关于中央企业压缩管理层级、减少法人户数(简称“压减”)工作目标要求,全面深入推进“压减”、“瘦身”工作。一是理清所属企业数量、产权关系、经营状况等基本情况,切实摸清底数,出台《鞍钢集团2016—2018年“压减”工作方案》,确定56户总体压减目标,分解3年工作目标,建立督导考核机制,层层落实责任,全面深入推进“压减”工作。2016年完成11户企业压减任务。二是开展全集团机构编制优化工作,建立完善机构编制动态管理机制,优化管理和技术岗位设置,加强管理人员费用预算和考核管理,促进各级企业精简岗位定员,提升管理效率,实现瘦身。
    提升集团管控能力——为振兴夯筑坚实基础
    2016年8月末,鞍钢集团迎来了企业管理工作中具有里程碑意义的事件——鞍钢集团正式建立了新的战略管控模式。这也是鞍钢管控变革迈出的关键第一步!
    鞍钢集团将差异化管控体系建设作为贯穿2016年深化改革全局的工作主线,按照战略管控功能定位,适应产业多元化,生产多基地、经营国际化的发展要求,进一步完善成员差异化管控体系。出台了《关于完善鞍钢集团战略管控模式下差异化管控体系的引导意见》,创新运用“1+M+N”模式统筹推进职能体系、授权体系、监督体系和制度体系建设,“自上而下”规范体系建设,“自下而上”推进市场化体制机制创新,推动了集团管控体系的实质性变革。
    清晰完善的集团总部职能体系是企业规范高效运转的基础支撑。根据战略管控模式下管控要素的集分权匹配,针对生产经营与管理改革工作存在的问题与风险,紧密围绕战略型集团总部“定规则、强督导、重评价”的角色定位,系统梳理与优化集团总部职能体系,出台了《鞍钢集团总部管理职能汇编》,构建完善了集权与分权相匹配、管理、服务与监督相结合、权责清晰、分工协作的集团总部职能体系,促进战略管控有效落地。
    授权体系是差异化管控体系建设的核心,本着“应放尽放、突出差异化、合理解决子企业需求”原则,进一步加大市场化经营决策方面的授权力度,修订《鞍钢集团核心业务权限规范》,取消审批、审核事项32项,集团仅保留66项审批权限,把“分灶吃饭、独立经营”理念落实到位,促进各级企业真正成为市场主体。在此基础上,根据“三重一大”决策制度要求,结合集团总部职能优化调整、母子企业权责界面的完善情况,集团企业对《集团总部业务审批权限》进行了修订完善,科学合理设置决策流程节点,进一步简化决策流程,提高决策效率。
    监督体系是集团有效管控的保障,放权的同时要落实监督责任,防止监督缺位、出现管理“真空”,围绕落实出资人监管、专业监督与企业内部监督,出台《鞍钢集团监督体系汇编》,完善监督机制,明确责任主体,充分保障出资人各项合法权益。通过构建企业监督机构主责内部监督、职能部门主责专业监督、法人治理结构履行出资人监督的监督体系,实现对企业经营管理行为的有效监管,促进企业依法合规运行。
    制度体系是集团管控体系的关键支撑,以核心管理制度为主体、以专业管理制度为补充、以子企业管理制度为支撑,按照“简化瘦身、务实管用、规范高效、监督到位”原则,在集团总部和子企业层面协同推进规章制度“立、改、废”工作,构建完善横向到边、纵向到底,规范、精干、高效的规章制度体系,鞍钢集团规章制度制修订59项,出台《鞍钢集团制度体系汇编》;子企业修订完善规章制度514项,出台《子企业制度体系汇编》,有效固化了差异化管控模式和体制机制创新成果。
    一年来,通过推动鞍钢集团管控体系的实质性变革,集团管控能力显著增强——
    明确了股东、董事会、经理层行权边界和方式,进一步下放权力,切实落实了各级企业市场主体地位;
    突出了三级企业管控模式和功能定位,集团总部是战略、投资与资本运营、财务管理、人力资源、考核评价、协调与共享服务中心,子企业是业务决策、经营管理、利润创造中心,单元企业是成本中心;
    在集团或区域企业搭建了资产处置、招标采购、互联网大数据营销电商、人力资源、财务、审计等共享平台,实现了资源要素集中管理、高效配置、集成共享。
    改革是中国最大的红利,改革也是钢企最大的红利。
    “改革是企业发展的不竭动力。企业要生存和发展就要不断深化改革,尤其面对当前严峻的市场环境,要实现鞍钢集团扭亏脱困目标,全面深化改革是必由之路。”2016年,集团企业通过全面深化改革,将企业管理水平、创新水平、服务水平、运营水平都提升到一个崭新的高度和层次。改革将为鞍钢的振兴发展提供强劲的推动力量,助推这艘钢铁巨轮破冰逐浪、展帆远航。

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